Tweede loopbaanbeleid voor brandweer in repressieve dienst ´Mensen gaan sneller weg, dat is de keerzijde´
door: Hieke de Zeeuw
Alle Nederlandse brandweerkorpsen werken afzonderlijk aan de uitvoering van het tweede loopbaanbeleid. Het is voor de organisatie allereerst een forse investering in de organisatie van HRM. Steve Kuils, plaatsvervangend commandant in Nijmegen: ‘Dat doe je er niet zo maar even bij. Als je een tweede loopbaanbeleid wilt laten slagen, mag het niet alleen een speeltje van P&O worden. In ons geval was het van belang dat het gemeentebestuur een groot voorstander was. Dat helpt, want er zijn middelen en mensen extra nodig om het beleid te laten slagen. Daarnaast hebben we veel aan de P&O-organisatie van de grote gemeentelijke organisatie. Zo maken we gebruik van de loopbaancoaches en het eigen opleidingscentrum van de gemeente, de Nijmegen School. Vanaf het begin hebben we bovendien open en constructief samengewerkt met de personeelscommissie, ondanks alle emoties. Het is hier relatief overzichtelijk. Het gaat om 80 brandweerlieden. In vergelijking: in Amsterdam zijn dat er 600. Hier ken je de leiding, je directe leidinggevende. De situatie is laagdrempelig en dat maakt de communicatie gemakkelijker. ’
Grotere wereld
Het personeel van de brandweer in Nijmegen ging, sneller dan elders, positief mee in de nieuwe ontwikkelingen. Steve Kuils: ‘De grootste uitdaging is de cultuurverandering. De brandweer was een gesloten organisatie waar de meeste mensen hun hele leven dezelfde functie uitoefenden. Nu moeten zij actief met zichzelf aan de gang. Dat vergroot de wereld, letterlijk en figuurlijk. Ik ervaar die ontwikkeling als heel positief. Het type medewerker dat in dienst komt verandert. Waar ik dat aan merk? Steeds vaker gaan er collega’s kijken bij andere korpsen en veel vaker dan voorheen doen medewerkers cursussen en trainingen bij de Nijmegen School.’
Anders leidinggeven
Naast de cultuurverandering en het noodzakelijke draagvlak bij het bestuur van de gemeente, vraagt het vormgeven van een tweede loopbaan veel van leidinggevenden. Steve Kuils: ‘Cruciaal bij een dergelijke verandering is de kwaliteit van het management, in ons geval het middenkader. Vijf jaar geleden vond een organisatieverandering plaats waar zij werden omgeschoold naar integraal resultaatverantwoordelijke managers. Dat was nog voor de nieuwe regeling in beeld kwam. Daarvoor hielden leidinggevenden zich alleen bezig met de’ koude kant’. Functioneringsgesprekken en andere zaken op het gebied van personeelsmanagement, gebeurden elders. Veel van hen hebben dit goed opgepakt. Leidinggevenden die het niet in de vingers kregen, zijn toen van functie gewisseld. Door deze organisatieveranderingen waren we op dat vlak al goed geëquipeerd toen de regeling van het nieuwe loopbaanbeleid van kracht werd.
Nieuwe impulsen
Mensen ontdekken: ik heb veel meer mogelijkheden. En alle impulsen bieden de organisatie ook weer mogelijkheden. Zo volgt een leidinggevende op dit moment een mbo-opleiding Veiligheidskunde. Voor de duur van die opleiding vervangt een collega zijn leidinggevende taken. Dat zijn voor de organisatie twee vliegen in één klap: hij heeft tijd voor zijn opleiding, een ander krijgt de kans om opgeleid te worden als leidinggevende. Keerzijde van de hele medaille is dat er vaker dan vroeger goede mensen vertrekken. Daar moeten we ook weer wat op vinden.’